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管理团队,不如管理目标

发布时间:2019-11-04 10:48:18 人气:4625

餐饮业务的首选(微信账号:CoffeEO 2 O)开启新的餐饮和新模式!

最近几天,马云辞职的消息震惊了朋友圈子。

成功后退休,留下市值超过4000亿美元的大平台,是什么感觉?

马云的14个字在网上很受欢迎。它们触动了你的心。最令人心碎的是:

不能统一人们的思想,但可以统一人们的目标;30%的人永远不会相信你,不要让你的同事为你工作,而是让他们为我们的共同目标工作。

团结在一个共同的目标下要比团结在一个人周围容易得多。

我们常说,世界上最困难的两件事是把别人口袋里的钱放进自己的口袋里。第二是把你的想法灌输给别人。

马云似乎在激励我们,管理团队不如管理目标。

小到路边馒头店,大到世界知名企业,永远不会讨论的话题是产品、管理、市场和目标。

几天前,从事投资银行业务的学生接到了一个案子。

东莞的一家服装制造公司已经从夫妇俩的小作坊变成了全国的连锁商店,并成为了全村的商业模式。

然而,美好的时光并没有持续多久。由于业务和规模变大,问题出现了。

因为破产,他们面临破产。只有在第三方金融机构进入后,他们才发现内部管理混乱。

以金融为例。除了亲戚朋友担任的重要职务之外,还有一个人主管几个部门的现象。

结果如何呢?公司的产品研发跟不上它。管理层抑制了销售,净利润逐年下降。

企业内部的生态失衡导致最终无法生存。不管你的第一颗心有多好,不管你的梦想有多大,每天最大的现实必须首先生活。

作为一个辞职并开始创业的白人,我一直在努力为产品开发、市场运作和内部管理寻找有效的“圣经”。

一次偶然的机会,我的商业导师告诉我,有一本书可以回答我的疑问。怀着尝试的心态,我打开了《从偶然到必然——华为R&D投资管理实践》。

不敢说一见钟情,而是慢慢琢磨,仔细阅读,发现很多内容只是用自己困惑的“眼神”,有一种“踏破铁鞋无处可寻,不费吹灰之力”的惊喜。

一是企业做大做强的三大“法宝”。

1.产品研发

2014年,华为公司执行副总裁郭萍在“蓝血十大杰出”颁奖典礼上表示:“记得我第一次进入公司做研发时,华为既没有严格的产品工程理念,也没有科学的流程和体系。项目的成功主要取决于项目经理和运气。”

一个企业要想保持良好的发展趋势,怎么能靠运气呢?这不像在路边捡钱。

你认为,现在无论是真正的企业还是互联网虚拟经济,哪一个需要产品研发?

原因很简单。未能掌握核心产品的自主知识产权意味着每一分钟都将被竞争对手所取代。

华为之所以能成为世界领先的大企业,取决于自主研发的实力。

市场不相信眼泪。只有走出自己的路,它才能通向诗歌和距离。

2.理解需求

我们经常认为我们非常了解客户的需求。

事实上,情况并非如此。

为什么?因为有时顾客自己不能确切说出他们想要什么。

福特汽车公司的创始人亨利·福特说:“如果我问人们他们想要什么,他们只会说他们想要一匹更快的马。”

顾客的真正需求就像漂浮在海上的冰山。除了水面上20%的明确需求,水下还有80%的痛点和问题。

这些隐藏的“痛点”和问题,一般客户不会说,需要专门的组织来收集和挖掘。

因此,理解需求的前提是收集、分析和挖掘重要信息。如何理解需求,这本书的第三章可以给我们一种耳目一新的感觉,这可以描述为直接命中。

3.进程管理

人们经常听到人们说“做正确的事”,而不是“做正确的事”。

事实上,这两者应该是统一的,否则胳膊丢了,腿断了,就永远不会取得巨大的商业成功。

所谓“做正确的事”,就是选择正确的市场机会,把握产品投资机会。

“正确行事”是指正确开发所选产品和解决方案,从而使产品开发过程标准化、高效,并保证产品质量。

最后,管理客户的需求,注重需求的确认、跟踪和实施,以确保开发的产品和解决方案准确满足客户的需求。

最重要的是,只有按照一定的结构形成有序的过程系统,这三个要素才能实现有序管理、有效投资、高效发展和成功经营的目标。

二、华为从偶然成功走向必然的道路

关键是

ipd的引入是华为从“吐蕃之路”走向国际化的开始,也是偶然成功的必然之路。

Ipd是业内最好的产品开发管理方法。Ipd是一种通过整合产品开发中的各种最佳实践来有效管理产品开发的概念和方法。

它的理念来自于prtm在1986年首次提出的产品和周期时间优化(pace)。pace现已成为该行业产品开发和管理的通用参考模型。

同年,加拿大的罗伯特·库珀(Robert g Cooper)博士在其著作《市场驱动的新产品开发流程管理》中首次系统地提出了从构思到产品发布的业务流程应用,这对许多公司产生了重大影响。宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的舞台门系统概念。

Ibm吸收了pace的许多理论精华,强调了跨部门合作的重要性,并强调了市场的驱动作用。它还将阶段门路径的概念融入到自己的ipd过程中,最终形成了一套ibm产品开发方法论体系,这就是著名的ipd。

华为自1999年引入ipd以来,根据自身实践不断优化和发展,最终形成了一套完整的具有华为特色的ipd方法论和操作体系。

华为20年的实践如今已经进入世界百强,证明了这种产品开发和管理方法体系的有效性。

Ipd改革是从流程重组和产品重组两个方面改变整个产品开发业务和开发模式,主要包括7个关键要素:

结构化流程、跨部门团队、项目和管道管理、业务分层、基本模块cbb的异步开发和共享、需求管理和组合管理。

流程再造侧重于产品开发流程,而产品再造侧重于通用基本模块的异步开发和重用。

Ipd通过分析客户需求和优化投资组合来确保产品投资的有效性。

通过使用结构化流程、项目管理和管道管理方法,确保产品开发过程的标准化;

通过业务的分层构建和通用基本模块的重用,采用异步开发模式,缩短开发周期,降低综合成本。

通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队,建立配套的管理体系,确保整个产品的有效管理和开发。

Ipd管理系统是保证ipd有效运行的管理支持系统,包括组织机构、角色与职责、评估与激励、决策与评估机制等。

Ipd紧密结合了行业内的所有最佳因素,并以集成的方式运行,以确保产品开发的高效率。

总结过去20年的知识产权改革,我们认为知识产权给华为带来的价值主要是实现三个转变。

今天,我想介绍第一个变化:从偶然的成功到可复制的、连续的、稳定的和高质量的管理体系的构建。

如果一个企业不能成功复制,不能持续生产高质量的产品,很容易经受住风暴,更不用说面对资金雄厚、技术先进的国际巨头的竞争。

随着世贸组织的临近,华为在世界范围内建立一套先进的管理体系至关重要。

产品是公司的发动机和发展及核能的来源。华为首先从ibm学到了ipd及其管理方法。它的目的是使过去10年的意外成功不可避免且可持续。

华为产品在1999年之前的成功有一些机会。可以说,华为在那个时代的研发依赖于“个人英雄”。

正是这种偶然的成功和个人英雄主义给华为带来的不确定性,华为在1999年引入了ipd,并开始了其管理体系的改革和建设。

郭萍说:“我们经历了割伤脚以适应鞋子和‘穿美国鞋子’的痛苦。我们已经实现了从依赖个人和意外推出成功产品到制度化和可持续推出满足客户需求并在市场上具有竞争力的成功产品的转变。"

华为副董事长兼轮值主席徐志军也在2006年的表彰大会上表示:

Ipd本身不仅是一个过程,也是一个过程+管理系统。换句话说,华为推动ipd,不仅推动流程,还包括从营销到产品开发的整个管理体系。

只要我们不断遵循ipd管理体系和流程要求,我们的能力就能不断提高,我们开发的产品就能得到保证,我们就能摆脱英雄式的产品成功模式,转变为有组织的产品成功模式。

任何合格的产品开发经理都可以通过发挥自己的能力,按照产品开发管理体系和流程的要求开发成功的产品。不像我们制造机器08的时候,当选择了合适的人,机器08就出来了。

ipd流程和管理体系的建立,不仅摆脱了对人的依赖,也使华为能够学习行业内最好的研发管理方法,拥有国际交流的通用语言,减少了开拓国际市场的障碍。

Ipd提供了一套一致的方法。产品开发的每个阶段都应该有明确的目标和要求,以及标准化的工作流程和步骤。

在开发的早期阶段考虑可制造性、可靠性和可维护性等要求的实现,从而缩短产品开发周期,保证产品的高质量大规模交付。

从图1-1可以看出,华为在2003年正式实施ipd后,经过5年的实践,研发项目的平均周期不断缩短50%,产品失败率降低95%,客户满意度不断提高。

华为知识产权改革的成功也带来了好处,因为它可以快速复制一套新产品开发或新行业的流程和管理系统。

例如,华为在从事消费业务和云业务时,可以迅速组建团队,对公司的ipd流程和管理系统进行适当的调整和优化,以进行业务的研发管理。

本文摘自夏钟毅著清华大学出版社《从偶然到必然》一书的书评。

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